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  • 供應鏈管理環境下的戰略采購

    隨著供應鏈管理的不斷發展, 采購供應管理已經成為企業實現柔性化經營, 有效應對市場的重要手段。本文全面分析了供應鏈管理環境下, 采購供應管理的特點、趨勢, 并且提出現代戰略采購管理只有打破單一界面、站在企業整體最優和供應鏈最優基礎上, 實現供應細分管理, 才能真正為企業取得生存和發展的空間。

    隨著現代企業經營的不斷發展, 特別是供應鏈管理的發展, 使得原來不屬于增值活動的采購具備了增值的能力, 并且在企業的產銷物三位一體的管理中發揮著舉足輕重的作用, 究其原委, 我們認為,這種變化與發展源于供應鏈管理體制下或者說一體化物流條件下, 生產經營方式的變革而致。

    1.按庫生產方式下的采購管理

    第一個階段是按庫生產階段(Make -to -Stock), 從20 世紀二三十年代一直延續到六七十年代, 標志著大規模工業化生產階段的形成, 適于福特所發明的庫森斯流水線, 自從工業化流水線生產方式的確立, 商品生產得以大批量進行, 并且規模經濟的作用日益凸現, 現代工業的產生憑借強大的生產能力和低成本, 為廣大的消費者帶來經濟上的收益并實現了大規模市場的需要, 從而迅速提高了整個社會的消費水平, 這時社會經濟從短缺化的時代逐步向溫飽乃至買方市場轉化。這時從商品經營的角度看, 消費者處于產品獲取滿足的階段, 市場的主導權基本上屬于制造商, 而就商品本身而言, 標準化的程度很高, 生產上屬于大規模批量化生產, 在這一階段衡量企業競爭力的標準, 一是企業能否發揮較大的規模生產能力, 有效地降低成本, 滿足社會的普遍需要;二是能否及時交貨。出于這兩個目的, 這時的采購宗旨主要為了保障標準化產品生產的順利進行和充分供應, 使得規模生產不斷延續。所以, 采購行為大多是成批、標準化采購。這種采購行為嚴格意義上講, 的確沒有增值活動, 只是主要基本活動的支持和輔助因素。

    2.按單生產方式下的采購管理

    自20 世紀六七十年代以后, 隨著競爭加劇、商品供給開始極大豐富, 消費者已經不再滿足標準產品的消費, 這時消費者需求越來越向高層次化、多樣化方向發展。制造商的生產方式也開始變革, 即從按庫生產轉向按單生產(Make -to -Order)。具體講, 制造商在接到客戶訂單后, 將采購的原材料、零部件、半成品進行加工、組裝以及包裝, 然后通過分銷渠道以及恰當的促銷方式, 將客戶需要的產品送抵消費者手中。從制造商角度看, 這種生產方式由于有效地應對了消費者的需求, 并且產品做到了差異化, 因此經營的績效才能得到保證, 競爭地位得以鞏固, 消費者的認知度提高, 而且也最大程度上避免了由于預測失誤而產生的大量損失。從消費者的角度看, 由于產品符合了大部分的需求, 因此效用得到了充分滿足和提高。

    當然, 按單生產方式是建立在市場細分以及工藝導向的生產基礎之上, 其產品結構表現為多品種、少批量, 它是市場主導權掌握在消費者手中的產物。這種條件下企業的競爭力不僅表現為有效滿足消費者的需求、及時交貨, 而且也反映在企業能在合理控制損失的前提下, 低成本經營。在這種經營宗旨下, 企業的采購面臨著極大的挑戰, 這種挑戰來自于由于產品與產品之間、品類與品類之間、規格與規格之間不盡相同, 不同部件的采購面臨著分類管理的要求, 部件、原材料的不同本是體現滿足顧客差異化而導致的, 可是由于不同部件、物料對整個產品的貢獻不同, 或者本身的技術含量、增值程度以及生命周期不同, 使得采購體系極為復雜, 有些關鍵的部件、物料往往是不充分供應, 很難在市場上隨時取得, 而另外一些產品供給相對充足, 供應商選擇的余地較大, 諸如對于計算機生產廠家而言,CPU 由于是計算機的關鍵部件、技術含量很高, 屬于不充分供給, 其市場結構也表現為典型的寡頭壟斷市場。而鼠標等物品則不同, 因為制造簡單、技術含量很低, 往往供應充分, 供應商市場屬于完全競爭市場。對于后一種部件完全可以沿用以往的成批、標準采購, 可是前一種部件無法實施。在這種狀況下, 只有一種可能能解決上述問題, 即企業與關鍵的上游供應商建立長期合作, 實行多頻度、少批量、持續性的采購交易和配送, 確立起雙贏的伙伴關系, 才能真正順應按單生產的要求, 而這也正是當今一體化物流以及供應鏈管理的本質。顯然, 如果這一點做不到, 企業的核心優勢無從談起, 正是如此, 采購管理已經不僅僅是簡單的物品購買和管理, 而且延伸到了供應物品的分類以及相應不同采購策略和政策的制定, 其工作的質量直接決定整個企業的經營績效和生死存亡。所以, 在這一時期采購管理已經成為一項管理流程而非簡單的職能, 具有較強的增值能力。

    3.按單設計生產方式下的戰略采購管理

    進入21 世紀, 隨著一體化物流和供應鏈管理的蓬勃發展, 企業的生產方式又潛移默化地經歷了從按單生產到按單設計生產的方向轉化。所謂按單設計生產主要是企業收到客戶訂單后, 對產品進行設計、制造, 然后按顧客的需要進行分銷配送。這種生產方式的出現和發展是企業為強化核心競爭力, 開展個性化經營和服務, 推廣一對一營銷的產物, 在此前的企業經營中, 雖然產品的設計生產已經體現出了客戶的差異化要求, 但是其立足的根本仍然是細分基礎上的群體顧客, 而按單設計生產則不同, 它完全是體現了單個顧客自身的特定需求和偏好, 其差異化的程度和增值能力要比以往任何時候都要強。按單設計生產其造成的結果不僅僅是多品種、少批量, 而且進一步演化成不斷地變種變量。正因為如此, 按單設計生產對企業的生產運作模式提出了更高的要求。這種要求既表現為生產作業方式的現場性和工藝方式的變革性發展, 又表現為采購供應管理的絕對支配性。

    一是按單設計生產雖然通過個性化經營提高了企業經營的柔性和高度的顧客增值性, 但是產品生產的成本問題不能不引起企業的關注, 如果像瑪泰爾公司那樣完全實現定制化的經營, 企業的生產成本將會很高, 從而阻止企業運作的順利進行。既要實現個性化經營, 又能有效地控制成本,這種目的的實現在今天供應鏈管理條件下, 只有模塊化生產才能做到。所以, 按單設計生產使得企業的生產工藝發生了巨大變化。二是模塊化生產對采購管理又提出了巨大的挑戰。一般而言, 模塊化的零部件是企業根據大量顧客數據分析和挖掘, 特別設計出來的, 這些模塊化部件往往能覆蓋絕大部分顧客的差異化要求, 屬于定制化的零部件和原材料??蓡栴}的關鍵是, 這些定制、模塊化的部件往往在市場上不存在、至少是不充分供應, 而且由于企業不是上游的供應商, 設計出來的模塊化部件在技術和工藝上能否實現也不能夠完全得到保證, 所有這些只有在實施按單設計生產戰略以前, 與供應商建立起協同開發市場的伙伴關系, 在設計初期供應商就加入進來, 才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應。顯然, 如果不能尋找到良好的合作伙伴、建立起長期穩定協同發展的關系、共同設計開發產品, 按單設計生產將化為烏有。所以, 這時采購是一種絕對的戰略增值管理行為, 它已經成為供應鏈管理和一體化物流管理密不可分的管理領域。

    從以上的論述中可以看出, 隨著企業經營戰略的變遷, 特別是生產方式的變革, 采購已不再是簡單的物品買賣, 而是商品生產和交換整體供應鏈中的重要組成, 是企業經營管理的一個核心過程, 更是公司獲取經營利潤的一個最大源泉。

    二、戰略采購的主要發展趨勢

    1.電子商務采購

    電子商務采購是伴隨著信息技術的發展而產生、演化的, 電子商務采購能成為當今采購管理的重要趨勢, 在于通過互聯網、企業內部網以及其他外部網絡技術, 使眾多的交易企業實時地進行信息溝通、訪問電子目錄, 從而以最低的采購成本獲取經濟利益最大的產品。電子商務采購的潛在運用還包括訂單跟蹤、資金轉賬、產品計劃和進度安排、收據確認等, 從而最終加速企業運作、縮短前置時間, 同時把大量的人力資源從繁瑣的事務性工作中解放出來, 全面降低企業采購管理的成本。

    電子商務采購能蓬勃發展, 原因還在于它具有快速、低成本整合上下游資源和信息的能力。但是在充分認識這種采購管理的巨大優勢的同時, 我們也應該看到這種采購趨勢的局限性:一是采購管理是一個極為復雜的系統工程, 既有成本控制、及時采購的要求, 又有供應市場的調查、伙伴關系建立等要求。不僅如此, 作為企業價值鏈組成部分的采購活動, 往往又與企業其他管理領域發生各種交互行為。所以, 合理采購體系的建立不是推行電子商務一方面就能解決的。相反, 電子商務采購的順利開展和績效的體現, 有賴于整個企業管理的規范以及競爭行為的規范, 甚至行業宏觀經營體制的健全, 脫離了這些最基本的管理規范和良性經營環境的建立, 電子商務采購可能不僅不能發揮應有的作用, 反而會加劇企業經營的難度和風險。二是電子商務采購盡管是當今企業采購領域的發展趨勢, 但是這并不說明電子商務采購完全適合于所有的行業和產品, 因為基于公開競價招標的采購形式不一定適應于高附加價值、供給不充分的產品。

    2.戰略性采購成本的管理

    20 世紀90 年代以前, 企業控制采購成本只是從單一環節出發, 所謂單一環節指的是采購成本的降低主要由采購部門負責, 而不是企業全體部門共同的職責, 而在控制降低成本的方法上, 主要是考慮供應商與企業單方面作業活動和商品讓渡的成本控制。但是, 進入20 世紀90 年代以后, 這種成本控制戰略發生了較大的變化:一是企業采購成本的控制絕對不是一個部門的事情, 而是企業全體共同的、戰略性管理活動, 它需要企業從高層領導到各職能部門, 甚至基礎員工必須全面參與的活動;二是采購成本的降低應當站在供應鏈管理的角度進行, 這樣成本降低戰略的參與范圍擴大, 它包含了更多的供應鏈參與方:企業、客戶、供應商、供應商的供應商等供應鏈中各個環節, 所有這些成員將共同合作, 尋找成本降低的機會。

    3.戰略采購框架的確立

    隨著采購管理的日益重要, 尤其是關鍵性部件采購的戰略主導性和高附加價值性所決定, 這些物品采購的關鍵是與供應商保持密切的合作關系。事實上, 這種建立于合作基礎上的采購將導致供應鏈管理和協同物流管理, 因為這種采購管理在實現組織效率的前提下實現, 它從企業內部的部門開始, 接著加強部門間協作效率, 然后改善與供應商合作績效, 最后延伸到整個供應鏈。正是協作采購的行為所推動, 致使在采購管理中有兩個方面異常重要:一是供應商的選擇。隨著企業互惠職能的不斷擴大, 供應伙伴能起多大的作用關鍵在于如何選擇供應鏈伙伴, 傾斜的供應鏈將成為一種競爭優勢。二是供應雙方貢獻的確立。供應鏈成員將繼續彼此依賴, 共同分享更多的資源, 以降低資源的重復建設, 實現最大的價值貢獻。例如, 合作伙伴都將參與制定合作計劃的過程, 占主導地位的供應伙伴在設計方案和開發產品階段的影響將越來越大。只有做到了以上兩點, 才能建立合作伙伴關系和實現真正的供應商整合。

    在我們高度認識到采購供應體系中合作伙伴關系建立的重要性的同時, 還應該意識到這種協調性的供應關系也并不是針對所有企業供應商, 由于各供應商自身核心能力的差異以及產品市場的特征所決定, 不可能所有的供應商都能對下游企業提供強大的戰略支撐。因此, 與供應商的合作與強制管理應該是并存的, 即有些供應商與企業的關系是合作型, 而有些則需要企業以強硬的談判力和市場地位盡可能使采購的經濟利益向自身方向轉移。例如豐田公司的JIT 采購, 雖然我們也經常聽到合作、協調、少源供應等詞匯, 但同時也能聽到“在擠干的毛巾中擠出每一滴水” , 即如果供應商提供的產品不是在本行業中最低成本的實現者, 那么必須每年降低10 %的成本, 否則在未來的計劃年度中, 原來的供應商將被排除到供應體系之外。因此, 我們不能因為今天的采購高度強調供應合作, 而使戰略供應聯盟的概念絕對化, 或者說忽視了供應管理體系的復雜性。

    4.采購外包管理

    由于現代企業經營所需要的物品越來越多、采購途徑和體系也越來越復雜, 使得企業的采購管理成本很高, 影響了關鍵部件的采購管理績效, 正是在這種狀況下, 越來越多的企業開始將某些采購活動外包給主要合同商、承包商或者第三方公司, 這樣與組織自己進行采購相比, 利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的經濟利益和購買經驗, 從而使企業從目前與采購相關的繁重的日常事務管理及高成本中解脫出來。例如, 殼牌公司的加油站出售各種品牌的汽油、食品和飲料, 類似一個雜貨店。當市場迅速膨脹時, 許多后勤的日常事務和配送的流程提高了分立的程度和復雜性。一個網點每一星期從15 個不同的分銷商手中接受40 次配送??上攵? 這樣的協調工作, 以及對許多網點列出共同管理的時間表, 并進行控制和衡量是非常困難的。殼牌公司的解決辦法是分銷的合理化。一個專門的后勤公司以5 年、10 億美元的報酬與殼牌公司訂立了協議, 該公司負責殼牌公司90 %的, 即850 個加油站點的非石油商品的配送。在合同中規定了該公司要確保在每天7 點左右, 把商品送到加油站。這樣一星期比以前能節省8 小時, 一個加油站節省的金額相當于2 %—3 %的毛利。盡管如此, 采購業務的外包往往也是頗具風險的行為, 因為今天的采購與生產戰略和經營戰略緊密相連, 采購業務的過分外包, 可能會造成企業戰略機密的泄露, 從而損害企業的核心競爭能力, 這就給現代企業采購管理帶來了極大的難題, 即什么樣的業務和部件采購或相應的物流活動可以外包, 而又有哪些物品和活動必須是自己控制和掌握的。從一般意義上講, 只有非戰略性物品或非核心業務才有可能外包, 這些物品和業務的外包不會給企業帶來較大的負面影響, 相反戰略物品和業務活動無論多么復雜、成本多高都需要企業自己嚴格控制和運作。

    5.全球供應商的開發

    隨著當今企業經營全球化的發展以及跨國業務不斷增長, 越來越多的企業在全球開發和利用供應商幫助自己進行業務擴張, 在日益激烈的市場中已經出現了發展世界級供應商的現象, 而且這一趨勢隨著因特網的普遍發展而日益明顯。但是在開發和利用全球供應商的過程中, 管理工作更為復雜, 這不僅是因為需要協調不同文化背景下供應商的行為和管理規范, 而且更表現在當開發的供應商特別是關鍵部件的供應商在管理和技術上尚存在差距的狀況下, 作為主導型的企業是否需要就供應商管理或技術上的差距給予指導或支持, 并且這種指導和支持的方法和途徑將是什么, 所有這些都是全球供應商開發過程中所面臨的挑戰。

    三、供應采購細分與雙贏戰略采購

    根據以上分析可以看出, 這些新型的采購趨勢對傳統的管理原則形成了巨大挑戰。具體講, 傳統的方法是當實施了改進后的庫存控制流程后, 運用“ABC”分析法可以識別對公司總庫存成本影響最大的產品和項目。對于A 類產品, 建立一個長期庫存管理系統、改進預測方法、詳細分析訂貨數量和時間決策, 將極大地提高庫存成本管理績效, 而對B 類或C 類, 即使這樣做了也收效甚微?!癆BC”分析法的側重點只是成本這一個方面。因此, “ABC”分析法僅是改善庫存管理的第一步, 接下來, 還應進行供應管理績效的評價?!癆BC”分析法有助于將公司管理的重心集中于真正重要的方面, 即庫存成本。但是, 這種方法只根據一種標準把項目劃分為A 、B 、C 類, 明顯地忽視了其他重要的標準。同時, 根據“ABC”分析法我們只能了解某一產品或服務對財務狀況直接的相對重要性,而在面對復雜的市場環境和激烈競爭的供應商時, “ABC”分析法無法延伸到制定供應管理戰略和戰術。由于以上原因, 現代的戰略采購管理開始使用另一種分析方法———“供應細分” , 這一工具在制定和實施供應戰略方面得到了廣泛的認可和應用。

    1.供應物品戰略定位

    企業所需供應或采購的物品很多, 特別對于大型企業而言, 涉及到的部件往往成千上萬, 這時若采用相同的方法來管理, 就要考慮到極為復雜、困難的情形, 從而使得采購管理的策略非常繁雜,也加大了供應環節的管理成本。為了保證生產經營活動的順利進行, 又要盡可能降低供應成本, 就需要采用供應細分或戰略定位的方法對采購供應行為加以管理, 即根據一定的標準和維度對采購物品進行戰略上的細分, 進而根據每個物品的戰略定位采取相應的管理方法和手段, 這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的, 從而更能使企業實現效率化的采購管理, 使企業資源分配符合20/80 原則。

    那么, 如何才能選擇合理有效的維度呢? 從當今企業采購管理的實踐和規律看, 有兩個方面的要素必須考慮:一是供應市場的風險程度, 這是影響采購績效的外部因素, 它決定了采購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低, 風險程度大就加大了采購管理的難度, 使得采購方的談判力和支配權下降, 品類之間的轉換成本很大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業自制外包的可能性、社會物流系統的保障性, 等等。二是采購物品的成本價值比重, 這是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度。做出這種劃分, 主要是為了更好地進行資源分配, 對于企業貢獻越大的物品理應在采購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失, 等等。根據上述兩個方面的維度, 我們可以將企業采購物品分為四種類型(見圖1)。

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    圖1 供應采購細分與戰略

    類型1 代表低風險、低成本的產品或服務, 屬于“策略型” 。這些大多是常規、標準化的商品或部件, 不直接增加最終產品的附加價值, 或者說其增值能力非常低, “策略型”產品和服務一般都是標準化產品, 供應充分, 可選擇的供應商數量很多。

    類型2 代表的是低風險、高成本的項目和服務, 我們稱之為“杠桿型” 。該類產品或服務屬于一些基本采購, 需要支出較多的資金, 但給公司帶來的風險并不高。包裝物、基本的制造品、緊固件、涂料等都屬于此類產品或服務。由于該類產品或服務的競爭性品牌之間的差異很小, 供應商通常試圖通過提供相關的增值服務來獲得采購者的青睞。

    類型3 代表的是高風險、低成本的項目和服務, 我們稱之為“關鍵型” 。該類產品或服務的成本較低, 但進入潛在市場有困難, 因而導致風險較高。由于供應商數量少、到貨時間過長或無法交付貨物等原因可能造成采購額超支。例如特殊的熱療法、特殊的化學治療等服務屬于該類產品或服務。該象限的產品或服務對公司的風險較高, 而最終的消費者有可能并不關心這種產品或服務的特殊性能, 或者根本不了解它。

    類型4 代表的是高風險、高成本的項目和服務, 我們稱之為“戰略型” 。戰略型的產品或服務能保證公司產品在市場中的競爭力和競爭優勢。這種產品或服務既會給公司帶來風險, 又需花費高額成本。例如, 顧客定制的產品, 總成本低、可靠性高、對最終用戶的操作環境適應性強的部件, 為最終產品專門進行的廣告活動等, 這些產品或服務的價值是通過顧客滿意度及對顧客的增值價值,而非采購價格來衡量。

    通過這種方法細分采購項目和服務, 便于企業在各種供應市場和環境中綜合運用所需的戰略和戰術。每個象限都會對公司的競爭力和經營情況產生不同的影響。與核心放在采購規模和單位成本高的項目上的“ABC”分析法相比, “供應細分” 方法抓住了供應市場風險和成本價值對公司影響的相互聯系。通過供應細分方法, 可以很明顯地看出各種產品或服務是如何真正影響公司的競爭能力和盈利能力的。

    2.供應管理的細分戰略

    一般而言, 策略型和杠桿型的產品和服務盡管其成本價之比不盡相同, 但是他們也有一個共性, 即供應采購的風險較低, 市場都能夠做到充分供應, 供應商轉換的成本很低。對于這兩類產品來講, 管理的重點應主要在采購成本的控制上??墒窃诔杀镜目刂七^程中, 策略型和杠桿型產品的控制側重點有所差異。對于策略型產品, 成本和風險都比較低, 成本的控制更應該側重在交易成本的節約, 因為在這一類型中, 單個項目和服務的采購價格并不重要, 對于這類產品, 單個成本即使降低的幅度較大, 但是就總支出而言, 成本下降的程度仍然是有限的。所以, 這類產品更應該關注交易過程的控制, 側重采購系統成本的下降。針對策略型產品或服務的供應戰略應包括采購流程程序化。例如, 這可以用采購者在整個訂貨過程所花費的時間來衡量。由于這些項目是價值較低的活動, 對公司戰略方向的貢獻不大, 因此應盡量簡化或消除其采購流程, 或采用業務外包。另外, 還可以與供應商進行多種方式的合作, 如電子數據交換、供應商條形碼、電子存款轉賬、供應商管理的存貨系統等。重要的目標是節省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面人為耗費的時間。

    杠桿型產品與策略型產品有些不同, 它的成本價值比較高, 單個產品的采購成本降低對企業的貢獻仍然是較大的, 加上供應市場相對充分。所以, 可以考慮在不影響供應的基礎上, 以各種方法有效地降低直接采購成本。杠桿型產品或服務的供應戰略一般沿用傳統做法。對于杠桿型產品或服務, 理想的供應戰略應將重點放在簽訂短期合約, 以便采購者能不斷地尋求、更換、轉向成本更低的資源。采購者應實施一種積極的供應戰略, 在全球范圍內尋找新的供應商或替代產品。采購者還應以需求為導向, 通過降低此類大規模采購的產品或服務的成本, 為公司利潤做出重大貢獻。

    關鍵型產品屬于采購管理中最需關注的物品。雖然它的成本較低, 但是市場風險較大, 對企業的有效經營和業務流程的順利進行構成了威脅, 正因為如此, 對于該類產品的控制管理面臨著一個較大的挑戰, 即在不增加采購成本的同時防止供應中斷對企業經營帶來的風險, 正是這種要求所決定, 關鍵型產品或服務, 應考慮如何減少甚至消除它們。在產品或服務的設計階段, 及早地讓供應商參與進來, 需要的話還可以讓采購機構加入, 另外與工程師、使用者的密切溝通都有助于減少這些產品或服務帶上太多的顧客定制特征, 從而避免閉門造車。對已經存在的產品或服務, 通過有效地利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類產品或服務的需求。供應戰略的目標是引導這些產品或服務轉換成策略型(降低風險)或杠桿型(降低風險, 增加價值), 或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優勢的戰略型產品或服務(增加價值)。

    戰略型物品屬于企業采購管理的重心, 這些產品和服務的成本很高, 而且任何行為的做出都要防止對企業財務造成不利的負面影響, 但是利用規模采購也不是它的明智選擇, 因為這些產品往往是定制的, 供應不充分, 很難利用規模采購壓低成本, 而且即便能以較低的價格大規模采購, 對于企業而言經營的庫存風險很大, 因為這些產品變化較大, 大多是多品種少批量產品。戰略型產品或服務要求最高水平的采購能力。在有些情況下, 簽訂長期合約比較合適, 但一般情況下, 公司更愿意簽訂中期合約。采購小組需要獲取每個供應商的詳細信息, 為了共同的利益與之建立合作關系。

    在這一象限中, “供應戰略聯盟”概念得到了充分貫徹。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲取成本(Total Cost Of Acquisition , TCA)。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監控, 確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,并將成本控制在目標值(目標成本)限度內。戰略型產品或服務的供應管理應強調將競爭優勢最大化。不僅僅是獲取價格優勢, 還包括持續的技術革新、迅速地開拓市場以及優良的產品質量等競爭優勢。公司應通過各種方式提高戰略型產品或服務的增值能力。

    作者:宋華 (中國人民大學商學院),《中國工業經濟》,2003(6).
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    網址引用: 思謀科普組. 供應鏈管理環境下的戰略采購. 思謀網. http://www.ahznzs.com/view/2342.
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