集中采購與集團采購的區別

集中采購（Centralized/Integrated Purchasing）和集團采購（Group Purchasing）都是為應對復雜需求，并實現規模經濟優勢（如交易成本，采購成本，價格折扣，以及更好的質量和服務等）而進行的集約化采購活動。但總體而言，集中采購是運作層面的一種具體采購方式，而集團采購還是戰略層面的一種供應鏈組織模式。

(1) 概念與內涵

集中采購是相對于分散采購（Decentralized Purchasing）的概念，是指集中時間、集中批量和集中資源能力而進行的一種采購模式，立足于統一的決策主體，側重討價還價能力、交易成本、供應資源與需求匹配等方面的運作優化，目的是節約總采購成本（TOC）。

集團采購是相對于獨立采購（Individual Purchasing）的概念，指多個采購企業委托第三方集團采購組織（Group purchasing organization，GPO)集中采購同類產品或服務而形成的采購組織模式，涉及多個企業采購需求與利益的協調優化，并實現各參與者績效的共同改進。其管理學特征不僅體現在節約總采購成本，還體現在協調各采購企業的積極性，以實現1+1>2的協同效應。因此，集團采購限定了集中采購在供應鏈上的具體組織形式（涉及多個實體的參與），具有豐富的供應鏈內涵。

(2) 采購管理的焦點

集中采購可以是一個單位的獨立采購行為，也可以是多個關聯單位的統一采購行為。集中采購不考慮各參與單位之間的利益關系和激勵問題，而是將各參與單位視為高度集權的統一決策主體，通過資源的集中調配與優化，解決整體采購決策的效率優化問題。也就是說，集中采購主要關注的是蛋糕能做多大的問題。

集團采購一定是多個獨立采購單位（如獨立法人機構，可能是存在市場競爭關系的同類企業）的聯合采購行為。因此，集團采購不僅要解決整體優化問題，還要考慮各參與單位的決策分散性，解決如何將蛋糕做大的問題，即采用何種機制（如契約、行政、股權）協調各方利益，使得整體與個體目標的統一，從而確保參與各方具有共同改進的動機。

(3) 采購執行組織的角色

集中采購組織不僅是采購執行組織，更具有較大的采購管理決策權，一般以非營利組織形式（費用中心）存在，如單體企業的采購部，中央高度集權企業集團的總部采購中心，或政府部門專門設置的集中采購機構。

集團采購組織（GPO）是采購單位的采購執行代理，側重于提供物流、信息、質保以及促進流通等方面的服務，而采購管理決策權仍歸采購單位。集團采購組織較多以市場化營利組織形式存在，通過收取會員費、流量費、服務費或價差等方式獲取利潤。集團采購組織有多種存在形式，如側重分權管控的大型企業集團中的采購公司、物資公司、材料公司等，這些采購組織往往以法人公司形式獨立存在，與各采購單位是對等的關系。此外，一些B2B網絡平臺，如阿里巴巴，還有一些供應鏈中介組織，如利豐、怡亞通等，為中小企業提供聯合采購服務，這些也都屬于集團采購組織的范疇。國內外許多文獻把這些采購組織統一稱之為GPO。

圖2 集中采購與集團采購的供應鏈模型

(3) 研究特征

總的來說，集團采購一定是集中采購，而集中采購未必是集團采購。

在大多文獻中，集中采購將各參與者視為一個高度集權的決策主體，側重于研究面向供應商（供應側）的采購計劃與決策優化，旨在尋求更好的計算方法以解決復雜目標和約束下的供需平衡與資源優化問題。

集團采購考慮現實中存在的信息不對稱、經濟外部性和個體決策激勵不一致，更加側重于研究各參與者的策略性行為交互及其對供應鏈績效的影響路徑，旨在解決供應鏈的協調優化與商業模式創新問題。